這對許多扎根傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家們也是一種啟示，電商的消失，也預(yù)示著實體概念將成為過去，未來傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)想要賺錢，第一課就是打破自己固有的二元對立觀念，忘掉實體概念，重視線上還是重視線下已不重要，如何讓企業(yè)做大做強(qiáng)才是唯一指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。在云棲大會上馬云也認(rèn)為打敗傳統(tǒng)企業(yè)的不是電子商務(wù)，而是傳統(tǒng)思維。

阿里淘汰“電商”背后：界限正在消失

自1968年互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)至今已有近半個世紀(jì)，它曾經(jīng)是高不可攀的前沿科技，如今早已無處不在就像水電煤一樣是人生活的基礎(chǔ)需求。據(jù)10月12日QuestMobile發(fā)布的報告顯示，截止今年9月，國內(nèi)移動智能設(shè)備數(shù)量有近10億。而中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心調(diào)查，截至2016年6月，中國網(wǎng)民規(guī)模已達(dá)7.1億，互聯(lián)網(wǎng)普及率達(dá)到51.7%，一個人人都在網(wǎng)絡(luò)上的時代已經(jīng)到來。

在這樣的背景下，阿里提出淘汰電商的叫法，從近年來阿里成立菜鳥、投資魅族、投資銀泰、天貓國際在天津自貿(mào)區(qū)首開實體店等動作來看，曾經(jīng)吐槽京東模式太重的阿里也開始變得越來越“不純粹”。另一面，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)“觸網(wǎng)”也已成為常態(tài)，2015年萬達(dá)做飛凡，今年6月沃爾瑪出售1號店與京東戰(zhàn)略合作。 種種跡象表明，全球商業(yè)快速發(fā)展下，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)間的界限正不斷消失，雙方不再是誰顛覆誰的關(guān)系，而是你中有我我中有你。

當(dāng)大家都習(xí)慣了互聯(lián)網(wǎng)改變傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)這一話語模式的時候，誰都沒有發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)零售依舊牢牢把握九成的市場。以互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)自居的小米，經(jīng)IDC調(diào)查顯示于2015年在國內(nèi)市場份額達(dá)到了15%左右，然而今年面對增長壓力，曾不屑線下渠道的小米，近日改口宣布擁抱線下，稱將在2020年開出至少1000家零售店。

從以上案例可看出，當(dāng)下是雙方融合一體的時代，如果因為傳統(tǒng)思維人為的把兩者硬生生分開來，對未來商業(yè)錯誤的估計，將會給自己的企業(yè)帶來災(zāi)難 .與其站在被互聯(lián)網(wǎng)顛覆者角度思考問題，不如轉(zhuǎn)換個角度，將抵抗化作吸收，因為曾界限分明的互/實分界線早已不在。其實，造成當(dāng)下傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)界限逐漸消失，背后有三個重要原因。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)界限消失的原因

1、互聯(lián)網(wǎng)迷信消失，用戶消費回歸理性。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)以迅雷不及掩耳之勢橫掃一切，似乎所有和互聯(lián)網(wǎng)掛上關(guān)系的事物，都可以烏鴉變鳳凰，許多消費者對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生一種依賴或者說迷信。早些年除了互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)小米，還有互聯(lián)網(wǎng)快時尚品牌凡客、互聯(lián)網(wǎng)餐飲神話黃太吉等。隨著用戶消費行為回歸理性，追求質(zhì)量、服務(wù)的訴求逐漸勝過了對產(chǎn)品是傳統(tǒng)品牌還是互聯(lián)網(wǎng)品牌的迷信。

2015年，一度豪情萬丈想要收購LV的凡客，四年來因發(fā)展受挫迎來大裁員，而從未提出互聯(lián)網(wǎng)概念的ZARA于2015年的凈利潤卻達(dá)到200億。同樣，曾被捧為互聯(lián)網(wǎng)餐飲神話的黃太吉今年屢被爆出關(guān)店新聞，而傳統(tǒng)餐飲連鎖品牌呷哺呷哺年報顯示，其2015年凈利同比增長了86.53%達(dá)到2.6億元。

當(dāng)許多傳統(tǒng)企業(yè)失敗者把責(zé)任歸為互聯(lián)網(wǎng)時，卻忽略在很多領(lǐng)域傳統(tǒng)企業(yè)很優(yōu)秀。許多事實證明，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)因其營銷能力，或能一時吸引消費者眼球，但如果缺乏服務(wù)和產(chǎn)品這一環(huán)，依舊會被越來越理性的消費者用腳投票。也就是說，傳統(tǒng)企業(yè)在競爭中被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)打敗，唯一的原因只是你提供的服務(wù)、產(chǎn)品不夠好，而不會是因為你不懂互聯(lián)網(wǎng)。

2、實體經(jīng)濟(jì)不可替代性漸現(xiàn)，攜優(yōu)勢反向入侵。

2015年10月12日格力電器董事長董明珠在某公開課上發(fā)表了特別觀點，她認(rèn)為“沒有實體經(jīng)濟(jì)支撐，互聯(lián)網(wǎng)就是死路一條”。雖然，董明珠的觀點有些偏激，卻指出來實體經(jīng)濟(jì)的重要性，而在實體經(jīng)濟(jì)方面，傳統(tǒng)企業(yè)積累的優(yōu)勢互聯(lián)網(wǎng)公司無法短時期追上。正因如此，憑借在實體產(chǎn)業(yè)上的優(yōu)勢，如萬達(dá)、格力甚至茅臺等傳統(tǒng)企業(yè)巨頭，紛紛開始反向入侵互聯(lián)網(wǎng)。

2015年萬達(dá)投資50億做飛凡，2014年末格力電器自建的官方電商渠道“格力商城”上線，同樣2014年茅臺集團(tuán)四家成員單位共注資1億開始籌建茅臺商城。雖然，這些傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的入侵從發(fā)展成果上來看，就像前幾年BAT造手機(jī)一樣落得銷量慘淡，甚至中途夭折的命運。可這種嘗試背后是實體企業(yè)在認(rèn)清自己優(yōu)勢時，對觸網(wǎng)的嘗試。如許多學(xué)者認(rèn)為歷史中是戰(zhàn)爭促進(jìn)了不同地區(qū)文化交流一樣，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對實體產(chǎn)業(yè)的入侵，以及傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的試探，都在讓雙方交流加深，相互學(xué)習(xí)中雙方的界限也越來越模糊。

3、競爭飽和、選擇增加、人才變多，使傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)門檻降低。

早期傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)程度較低，還有一個重要原因，主要是過去互聯(lián)網(wǎng)門檻太高。首先是人才缺乏，有錢也很難找到合適人選。其次是大家都不懂什么是互聯(lián)網(wǎng)，就算有想法要做網(wǎng)絡(luò)，也完全沒有方向。最后早期互聯(lián)網(wǎng)平臺稀少在交流中占據(jù)強(qiáng)勢地位，造成傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)敬而遠(yuǎn)之。

如今，這一情況得到很好的改觀，以人才來說，2011年BAT還為了籠絡(luò)人才頻出利好政策，騰訊拿出10億基金助員工買房，阿里巴巴拿出30億元作為員工住房無息貸款，百度為10名基層員工小團(tuán)隊頒發(fā)了高達(dá)100萬美金獎勵。到了2015年底，BAT曾相繼傳出縮減招聘的新聞，可見互聯(lián)網(wǎng)人才隨著教育的跟進(jìn)，已經(jīng)沒有像互聯(lián)網(wǎng)初期那樣極其稀缺。

另外，隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)熱，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從最初寡頭時代，進(jìn)入多元化競爭格局。如電商平臺，現(xiàn)在就有天貓、京東、蘇寧、國美、唯品會等幾十個綜合及垂直平臺，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的競爭飽和，讓傳統(tǒng)企業(yè)的話語權(quán)有所增加，不僅可以自由選擇同哪幾家平臺合作，想要自建電商平臺也無需害怕被平臺報復(fù)打壓，如果電商僅有一家，傳統(tǒng)企業(yè)將處處陷入被動。

還有，以往傳統(tǒng)企業(yè)想要在互聯(lián)網(wǎng)上獲取用戶，渠道非常少，無非門戶廣告、搜索推廣、淘寶直通車等有限途徑。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，微博、微信、今日頭條等平臺的興起，讓傳統(tǒng)企業(yè)既可以選擇成本高、轉(zhuǎn)化快的門戶廣告和搜索推廣，還可以利用微博、微信公眾號做免費的低熱度粉絲運營。三個原因讓它們觸網(wǎng)門檻低了，傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的探索才隨心所欲起來，使得雙方融合速度空前加快，界限變得不再明朗。

轉(zhuǎn)變思路， 忘掉“實體”概念才是未來出路

從PC、移動設(shè)備的大面積普及，到互聯(lián)網(wǎng)/移動互聯(lián)網(wǎng)飛速的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)和現(xiàn)實再也難以分開，或者可以說互聯(lián)網(wǎng)是現(xiàn)實的一部分，而現(xiàn)實本身就包含了互聯(lián)網(wǎng)。傳統(tǒng)企業(yè)家最大的問題是思路不能轉(zhuǎn)變，簡單的把傳統(tǒng)企業(yè)面臨的發(fā)展問題拋給互聯(lián)網(wǎng)是不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，要把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成工具而不是競爭對手。

就如ZARA、呷哺呷哺勝過凡客、黃太吉一樣，傳統(tǒng)企業(yè)只要提高自己的競爭優(yōu)勢，為消費者提供更好的、更有品質(zhì)的服務(wù)及產(chǎn)品，就能夠百年長青。 為了扭轉(zhuǎn)這種思維誤區(qū)，最好的方法是忘掉實體的概念，當(dāng)不 再把互聯(lián)網(wǎng)和實體一分為二時，就可以用一個全局的眼光看待一切。

不過，忘掉實體概念之外，還要學(xué)會取長補(bǔ)短，如小米無論推出空氣凈化器還是小米電源，都能夠很快獲得很好的銷量。而360、樂視做手機(jī)至今，各自推出的手機(jī)也都獲得百萬、千萬的龐大銷量。這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是如何做到這樣的成績？主要是勝在思維上，傳統(tǒng)企業(yè)想要復(fù)制同樣的成功，要轉(zhuǎn)變以下幾種思路。

第一，品牌意識。2011年小米正式推出了小米手機(jī)，很快成了國內(nèi)智能手機(jī)知名品牌。反觀從2G時代就制造手機(jī)的華為、中興，卻因為一直以來做運營商定制機(jī)，雖然獲得巨大市場占比，但品牌認(rèn)知非常差。而華為、中興相比小米缺的就是品牌意識，后來華為開始有意通過新建獨立品牌榮耀，打造花粉粉絲營銷，另推出高端機(jī)P系列、MATE系列強(qiáng)化品牌價值，通過這些手段，如今的華為品牌實力大大增加。而這一切的源頭都是品牌意識的使然，所以傳統(tǒng)企業(yè)競爭首先要擁有強(qiáng)烈的品牌意識。

第二，合作思維。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)大多是工業(yè)時代的產(chǎn)物，因此傳統(tǒng)企業(yè)許多商業(yè)理念都來源于工業(yè)思維，在工業(yè)時代企業(yè)的核心競爭力就是標(biāo)準(zhǔn)化，這導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)習(xí)慣了對商業(yè)各個環(huán)節(jié)的絕對可控。如因花費5億元建站費而被廣受批評的12306網(wǎng)站，放著淘寶、京東等可承載每日數(shù)千萬上億交易已成熟的網(wǎng)站技術(shù)及美工設(shè)計不用，上線之初就因為承載超負(fù)荷幾度崩潰，還有丑陋的網(wǎng)頁UI也被全民批評指責(zé)。

其實，如果你站在工業(yè)時代絕對控制思維慣性來看，就理解了12306如此執(zhí)拗的原因。在2015年初南方都市報一篇報道中透露，12306最終還是向現(xiàn)實妥協(xié)，選擇由阿里云提供技術(shù)協(xié)助，承接其75%的余票查詢流量，大大減緩了12306高峰期的壓力。 從控制思維到合作思維的變化，是商業(yè)環(huán)境競爭速度加快的使然，以往工業(yè)時代產(chǎn)品迭代極慢，絕對控制有可行性，如今快節(jié)奏的商業(yè)時代合作共贏才是王道。就像茅臺、格力一邊自建強(qiáng)可控的獨立電商平臺，一面也不忘同天貓、京東、蘇寧、國美、唯品會等平臺戰(zhàn)略合作，因為不合作就等于放棄更大的市場。如果傳統(tǒng)企業(yè)還抱殘守缺，認(rèn)識不到合作思維的重要性，在競爭越來越快的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下將會被逐漸淘汰。

第三，把互聯(lián)網(wǎng)工具化。網(wǎng)絡(luò)上有關(guān)傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的文章鋪天蓋地，好像這個世界已經(jīng)容不下任何非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其實這是個很大的誤區(qū)。從國際大品牌來看，可口可樂、百盛餐飲集團(tuán)、耐克、寶馬、奧迪等，這些國際大品牌或許會推出一些高科技產(chǎn)品，或有研發(fā)互聯(lián)網(wǎng)汽車這樣的大目標(biāo)，但從未聽過它們提出所謂的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型方案。

其實，由于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的規(guī)?；?yīng)，所以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的企業(yè)大都體積龐大，這讓人有種錯覺，認(rèn)為只有互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型才是做大的唯一出路。恰恰相反， 所有成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)包括BAT，它們需要先為用戶解決某個具體剛需問題，然后才有了后來的商業(yè)模式，而不是說因為它們是互聯(lián)網(wǎng)，所以就成了巨頭。傳統(tǒng)企業(yè)切記不要被許多所謂的轉(zhuǎn)型論誤導(dǎo)，把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成一個工具，要把它化作支撐自己商業(yè)模式里重要架構(gòu)的一部分。

第四，建立核心競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)企業(yè)另一個需要向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)的地方，是懂得建立核心競爭優(yōu)勢。在以往商業(yè)模式里，由于信息渠道閉塞，企業(yè)往往難以及時了解消費者的最新需求。所以，在競爭中，傳統(tǒng)企業(yè)往往會針對競爭對手動作而推出相應(yīng)產(chǎn)品，造成市場上產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，以當(dāng)下流行的飲料、服裝品牌而言，一旦對手推出流行款，自己立馬就會跟進(jìn)。

而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品因其易復(fù)制的問題，讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)非常注重建立核心競爭優(yōu)勢，這樣即使對手復(fù)制了自己的代碼，也無法取代自己。例如天貓、淘寶拒絕搜索引擎抓取來保證自己流量入口地位。百度也通過每日數(shù)以億計的搜索行為進(jìn)行不停地自我進(jìn)化，讓搜索市場的后來者無法與其競爭。而騰訊在移動互聯(lián)網(wǎng)時代通過為自己打造一個“敵人”（微信）的方式，消滅了潛在的威脅。

第五，粉絲運營。互聯(lián)網(wǎng)沒有邊界，用戶從一個網(wǎng)站向另一個網(wǎng)站轉(zhuǎn)移沒有任何成本。這樣導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)極其重視用戶的感受，逐漸衍生出粉絲運營，用情感認(rèn)同、價值認(rèn)同來維護(hù)相互關(guān)系。相反，傳統(tǒng)企業(yè)以往的商業(yè)模式中，線下分銷渠道極其重要，往往只需要占據(jù)地域市場渠道優(yōu)勢就能活的很好，而且也缺乏與消費者交流的便捷通道，所以對超市貨架的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對消費者看法的關(guān)注。

然而由于電商打破了商品流通的空間、時間限制，用戶消費選擇變得更廣泛，這樣相對傳統(tǒng)對渠道的掌控，主動獲取用戶好感，把消費者當(dāng)粉絲運營的必要性同樣凸顯出來。以杜蕾斯為例，在前網(wǎng)絡(luò)時代，因產(chǎn)品特性在中國大陸競爭很難做宣傳，反而微博的興起，讓杜蕾斯有了施展社會化媒體營銷、粉絲運營的舞臺，如今其微博粉絲達(dá)到了173萬，微信公眾號文章平均閱讀都在幾萬以上，是將互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)做工具支持自身成長最好的例子。

如今互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為了人類生存的“水電煤”，無處不在的網(wǎng)絡(luò)讓互聯(lián)網(wǎng)與現(xiàn)實的隔閡消失掉，也許將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的界限徹底打破，不刻意強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)的存在感，才是解決當(dāng)下實體企業(yè)家日日擔(dān)憂的“轉(zhuǎn)型困惱”。 只要學(xué)習(xí)好互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)優(yōu)勢所在，取其所長，補(bǔ)己之短，并且堅守對服務(wù)、品質(zhì)的極致追求，才是最好的“轉(zhuǎn)型”武器。

本文來源：中國日報中文網(wǎng)